Baruchas Levas yra Niujorko universiteto Leonardo N. Sterno verslo mokyklos Kaufmano valdymo centro apskaitos ir finansų profesorius emeritas Philipas Bardesas. Feng Gu yra Bufalo Niujorko valstijos universiteto Vadybos mokyklos apskaitos ir teisės profesorius ir vadovas. Kartu jie neseniai paskelbė Susijungimų ir įsigijimų nesėkmių spąstai: kodėl tiek daug susijungimų ir įsigijimų žlunga ir kaip sekasi nedaugeliui (Wiley). Jie aptaria savo išvadas, o pamokos, kurias jie išmoko, būtų įgijusios Pasauliniai finansai.
Pasauliniai finansai: Kodėl dabar parašei šią knygą? Kas jus paskatino dabartine susijungimų ir įsigijimų aplinka?
Levas: Prieš trejus metus Feng ir aš, kaip akyli susijungimų ir įsigijimų stebėtojai, matėme keletą nerimą keliančių dalykų. Didelis ir nuolatinis prestižo nurašymo padidėjimas investicijoms į įsigijimus. Nurašymas iš esmės yra vadovybės pripažinimas, kad įsigijimas iš dalies arba visiškai nepavyko, o tai yra labai blogas ženklas, ypač jei laikui bėgant jis didėja. Taip pat, mūsų nuostabai, per pastaruosius 10–15 metų pastebėjome didžiulį konglomeratų susijungimų šuolį: nesusijusių subjektų susijungimus, kai nėra sinergijos. Ir iš esmės visi jie arba dauguma jų žlugtų, bet vis tiek labai daugėja konglomeratų susijungimų. Taip pat pastebėjome didelį akcijų kainų augimą, po kurio dažniausiai kyla didelės susijungimo bangos.
GF: Kokia metodika naudojotės tirdami susijungimus ir kokios buvo jūsų aukščiausio lygio išvados?
Levas: Mes paėmėme ne mažiau nei 40 000 įsigijimų imtį, kuri yra tikrai reprezentatyvi per pastaruosius 40 metų, ir pritaikėme gana pažangią statistiką. Radome nuostabių dalykų. Vienas iš jų yra tas, kad įsigijimų nesėkmių procentas yra 70–75%, kai šie įsigijimai nepadidina pardavimų, nesumažina sąnaudų ar nesukuria akcininkų vertės. Galite tikėtis, kad vadovai, kurie ketina sudaryti šiuos itin brangius, sudėtingus sandorius, pasimokys iš to, ką daro, o mes pastebėjome, kad tikrai nėra mokymosi kreivės, o labiau kaip nesimokymo kreivė.
Norėčiau minutę sutelkti dėmesį į kai kurias bendras savybes. Dauguma generalinių direktorių yra įsitikinę; taip tu ten pateksi. Tačiau per didelis pasitikėjimas savimi reiškia, kad jie tiki, kad jų sugebėjimai įgyti, investuoti gerokai viršija realius jų gebėjimus, o tyrimai parodė, kad maždaug 30 %, 40 % vadovų yra pernelyg pasitikintys savimi. Viena iš pagrindinių pernelyg pasitikinčio generalinio direktoriaus savybių yra daugybė įsigijimų. Jie įsitikinę, kad net priėmę pralaimėtojus pavers juos puikiais nugalėtojais.
Taip pat orientuojamės į tai, ko anksčiau nemačiau literatūroje, ir tai yra netinkamos paskatos vadovams. Dauguma įmonių moka vadovams įsigijimo premiją. Šios premijos yra gana didelės, 5 mln. USD, 15 mln. USD, 20 mln. USD, ir jos mokamos už įsigijimą, o ne už sėkmingus įsigijimus. Ir radome dar kažką, ko anksčiau nematėme. Jei pažvelgtume į pirkėjus apskritai, jų veiklos padėtis, uždarbis, pardavimai laikui bėgant silpsta.
Ir, žinoma, priežastis pirkti yra kažkaip atgaivinti verslo modelį. Tačiau silpnas pirkėjas yra kvietimas nesėkmei. Jos akcijų kainos paprastai yra per žemos, kad jas būtų galima panaudoti įsigijimui, todėl ji turi pritraukti skolą, o tai labai, labai slegia. O taikinio talentas nemėgsta pereiti dirbti pas pirkėjus, kurių veikla atsilieka.
Gu: Žmogiškasis elementas yra dažnai ignoruojamas susijungimų ir įsigijimų aspektas, todėl mes dedame daug pastangų, kad atskleistume kai kuriuos anksčiau nežinomus svarbius darbuotojų elgesio modelius įsigijimo metu. Pavyzdžiui, kai tik paskelbiamas pranešimas apie susijungimą ar įsigijimą, tikslinės įmonės darbuotojai pradeda išeiti. Daugelis jų supranta, gerai, iš ankstesnės patirties žinome, kad sujungus dvi įmones daugelis darbuotojų netektų darbo. Taigi, ypač talentingiausi darbuotojai nenori laukti, kol jiems tai nutiks. Ir po įsigijimo ta pati tendencija iš esmės tęsiasi, tačiau šį kartą greičiausiai tai lėmė susijungusios įmonės sprendimas didinti efektyvumą atleidžiant darbuotojus, siekiant sukurti sinergiją, pavyzdžiui, sutaupyti. Po kelerių metų tokio spaudimo darbuotojų našumas ir toliau mažėjo. Tiesą sakant, jūs paprastai nematote, kad darbuotojų produktyvumas atsigauna iki lygio, buvusio prieš įsigijimą.
GF: Apie talentų praradimą, ar geresnis, savalaikesnis bendravimas gali padėti to išvengti?
Levas: Vadovai paprastai pateikia labai išsamią informaciją apie įsigijimą, o tyrimai parodė, kad dauguma šios informacijos yra labai optimistiška. Jie kalba apie didžiulę sinergiją ir puikius dalykus, kuriuos turės įsigyti įsigijimai. Sakyčiau, jei 50% nupjausite šitą – atsiprašau – nesąmonę ir pateiksite planą, ypač kuris parodytų, kaip tikslinės įmonės darbuotojai bus integruoti į naują įmonę, kokios naujos pareigos jų laukia, ką jie turėtų. daryti, pavyzdžiui, persikelti iš šalies į šalį, mažinti netikrumą ir sutelkti dėmesį į naujas galimybes, kurias jie turės, galbūt su tam tikromis finansinėmis paskatomis daugiau jų gali likti.
GF: Ar yra ką nors sistemingo, ką potencialūs pirkėjai gali padaryti, kad numatytų sėkmę ar nesėkmę?
Levas: Į M&A literatūrą pristatome naują idėją – įsigijimo rezultatų kortelę. Naudojome savo statistinį modelį, kad nustatytų 10 svarbiausių veiksnių, kurie teigiamai arba neigiamai veikia įsigijimų pasekmes, ir atitinkamai įvertinome juos. Kai kurie veiksniai yra svarbesni už kitus, ypač vadovams, planuojantiems įsigyti. Mes siūlome labai patogų įrankį, kuriame tiesiog įvedate skaičius iš tikslo ir pirkėjo ir gaunate balą, nurodantį sėkmės tikimybę.
GF: Kada įmonė yra gerai pasiruošusi įsigyti?
Levas: Idealus pirkėjas atrodytų kaip įmonė, kuriai sekasi pakankamai gerai, nebūtinai neįtikėtinai gerai; įmonė, kuri mokėjimui gali panaudoti dalį savo akcijų, o ne tik grynuosius pinigus; įmonė, kuri bus patraukli tikslo darbuotojams. Taigi nelaukite, kol krizė pasieks savo viršūnę ir patirsite nuostolių, prarasite rinkos dalį, prarasite klientus. Tai netinkamas laikas pirkti. Žiūrėk į priekį! Pažiūrėkite, kada baigsis jūsų patentų galiojimo laikas. Pažvelkite į savo verslo modelį, kai jis sustos. Pažvelkite į konkurentus, kurie jus aplanko, tada palyginti anksti priimkite sprendimą ir pirkite. Nelaukite, kol bus per vėlu.
GF: Ką turėtų daryti vadovai, kad išvengtų grubaus siurprizo?
Levas: Vienas iš svarbių sėkmingo deramo patikrinimo elementų yra apskaitos peržiūra. Žinau, kad tai nuobodu – neabejotinai generaliniam direktoriui ir galbūt net finansų direktoriui, bet labai svarbu gerai išanalizuoti tikslo knygas. Tuo atveju, kai „Hewlett-Packard“ įsigijo „Autonomy“, teismo buhalteris parodė, kad galėjote nesunkiai pastebėti, kad jų knygomis buvo manipuliuojama prieš 10 metų. Kiekvieną ketvirtį jis atitikdavo arba viršydavo analitikų pajamų prognozes. Manau, kad tai neįmanoma net „Amazon“. Taigi rimtai darykite net ir kasdienius dalykus: peržiūrėkite apskaitą, sutartis ir, žinoma, visus žmogiškuosius elementus. Norite būti tikri, kad tai, ką perkate, yra verta kainos. Gu: Kita deramo patikrinimo nesėkmių sritis yra susijusi su technologijomis. Šiais laikais vis daugiau ne technologijų įmonių perka technologijų startuolius, bandydamos modernizuoti savo verslo modelį. Pagrindinis turtas, kurį jie bando įsigyti, nėra fizinis turtas, tai ne inventorius, net ne pinigai. Tai tariama technologija, kurią taikinys naudoja siekdamas prasiskverbti į naujo tipo rinką. Jei pirkėjas neatlieka labai gero darbo ir deramai patikrina, kokią technologiją bando įsigyti, tai pirkėjui gali pasirodyti bevertė. Vėliau pamatysime didžiulį prestižo nurašymą, rodantį visiškai nesėkmingą įsigijimą: labai, labai gėdinga perkančios bendrovės generaliniam direktoriui.
GF: Kokie yra svarbiausi dalykai, kuriuos būsimasis pirkėjas gali padaryti, kad padidintų savo sėkmės galimybes?
Levas: Pirma, jie turėtų pakeisti paskatas; paskatos įsigyti turėtų būti skiriamos tik už sėkmingą įsigijimą.