Po 11 iš eilės mažėjančių pardavimų ir daugiau nei pusės milijardo pajamų praradimo, „Kohl“ išeinantis generalinis direktorius Tomas Kingsbury atvirai pripažino bendrovės savarankiškai padarytas žaizdas ir prisiėmė atsakomybę.
Kingsbury pasakojo analitikams „Kohl“ parduotuvėse „Kohl“ parduotuvėse, kuriose sumažėjo 9,3 proc. , – pagal „Wall Street Journal“. Šie klaidos apėmė smulkių juvelyrinių dirbinių skyrių mastelį, smulkių drabužių dydžių pjaustymą ir populiarių privataus etiketės prekės ženklų mažinimą-sukaupė pagrindinius klientus.
Kingsbury sprendimas priimti prasmingą atskaitomybę už rezultatus yra retas. Kai generaliniai direktoriai susiduria su mažėjančiais skaičiais, jie dažnai kaltina tokius dalykus kaip infliacija, rinkos sąlygos ir tiekimo grandinės problemos, o ne save. Pasitraukęs ir turėdamas savo įmonės klaidas, Kingsbury nutraukė normą ir pademonstravo esminę vadovaujančią verslo lyderių kokybę: gebėjimas pripažinti, kai jie klysta.
Daugelis lyderių nerimauja, kad pripažindami klaidas pakenks jų autoritetas arba taps silpni. Statymai jaučiasi dar didesni, kai tos klaidos paveikė jų klientų pasitikėjimą ir jų darbuotojų pragyvenimo šaltinius. Tačiau dažnai turite daugiau jėgų, kai turite savo klaidas, nei bandant juos nušluoti po kilimėliu.
Kodėl atsiprašymas gali būti geriausias generalinių direktorių žingsnis
Vykdomasis treneris Andrea Petrone sako, kad daugelis lyderių priešinasi, rodantys pažeidžiamumą dėl klaidingos nuomonės apie galios dinamiką. „Žmonės nori būti vadovaujami žmonių“, – sako jis. „Kai žmonės jaučia, kad jiems vadovauja tikras žmogus, jie peržengia tai, ko tikimasi“.
Petronas pabrėžia, kad našumas ir autentiškumas yra iš esmės susijęs, nors daugelis generalinių direktorių nemato šio ryšio. „Jie jaučia, kad spektaklis yra strategijos (ir) procesai. Būti autentišku yra tik dalis to, kas aš esu “, – aiškina jis.
Petrone supranta iššūkį iš pirmų rankų ir iš pradžių kovojo su savo pirmuoju generalinio direktoriaus vaidmeniu būdamas 35 metų. „Aš pernelyg vertinau savo titulą ir statusą dėl to, ko reikėjo organizacijoje“, – prisimena jis. „Aš norėjau nustatyti toną … Pirmą kartą jaunas, ambicingas žmogus tampa generaliniu direktoriumi, jautiesi taip, kad viskas, ką paliečiate, yra auksas“.
Iš pradžių Petrone sako, kad jis „turėjo individualistinį požiūrį į vaidmenį … Žinoma, tai (turėjo) neigiamą poveikį viskam, ką darėme“. Po šešių mėnesių darbo įmonės veiklos sumažėjo. Jis svarstė, ar jis turėtų ką nors pasakyti savo komandai, ar tiesiog bandyti ištaisyti laivą, neturėdamas savo dalies.
Per pokalbius su vykdomuoju treneriu jis suprato, kad reikia prisiimti atsakomybę. „Aš paskambinau savo vykdomosios komandos (ir pasakiau):„ Atsiprašau, vaikinai, aš pradėjau nuo netinkamos kojos čia “. Ir aš paaiškinau, kad mane labiau paskatino X, Y, Z, Z. Aš buvau autentiškas. Aš buvau nuoširdus … jie visiškai suprato, nes jie apsivilko mano batus. “
Atsiprašydamas, sako Petrone, jo vykdomoji komanda galėjo pamatyti žmogų už titulo ir vaidmens. „Aš įsipareigojau pradėti jų klausytis kitaip. Viskas pasikeitė dramatiškai. “ Pripažindamas savo klaidas, jis sugebėjo pasukti įmonę savo vadovų komandos pagalba.
Emocinis klaidos svoris
Vykdomasis treneris ir emocinės žvalgybos ekspertė dr. Carolyn Frost sako, kad vyresnieji vadovai ir vadovai dažnai priešinasi priėmimo klaidoms dėl gilesnių emocinių kliūčių. „Mes bijome, kad žmonės mūsų nepatiks. Mes bijome atmetimo, kuris gali kilti (prisipažindami klaidą). Mes bijome būti atleisti. Mes bijome visų pasekmių “, – sako Frostas.
Tačiau tai yra galimybė parodyti drąsą kaip vadovą ir dirbti siekiant sprendimo, pažymi ji. „Yra tiek daug žmonijos, kurią kyla kažkas, kas sako. „Ei, aš sujaukiau”. Tai dažna universali visų žmonių tema. Mes darome klaidų “.
Frostas priduria, kad pripažindamas klaidą, kaip „Kingsbury“ padarė „visa tai daro pauzę … tiek daug emocinio intelekto šiek tiek sulėtina dalykus … (vadovai galvoja)„ Aš neturėčiau padaryti tokios klaidos. Aš nebūčiau turėjęs padaryti tokio dalyko. Niekas manimi nepasitikės. Niekas manęs negerbs. ““ Toks savęs kaltinimas ir sprendimas nėra naudingi. Ji rekomenduoja vadovams pasakyti: „Gerai, kvėpuokime čia ir pristabdykime. Taip, tai nevyko taip, kaip planavau … Kaip aš galiu apgalvotai judėti į priekį iš čia? “ Šis pauzės momentas leidžia smegenims pereiti nuo problemų prie sprendimų.
Frostas taip pat siūlo parašyti problemą kaip kitą žingsnį, peržvelgdamas tiksliai tai, kas nutiko, taip pat kai kuriuos dalykus, kurie galėjo būti padaryti kitaip. „Užrašykite visus įmanomus scenarijus, kad jis išeitų iš jūsų kūno (ir) smegenų (ir) ant popieriaus“, – sako ji. Tai suteikia kitokią scenarijaus perspektyvą. Kai jums bus aišku šia tema, „Frost“ pataria kreiptis į pagrindinius patikėtinius ar suinteresuotosiomis šalimis, kad būtų išorinės perspektyvos ir palaikymas.
Kaip viešai prisiimti atsakomybę už klaidą
Viešai kalbėdamas apie klaidas, PR ekspertas ir „Adia PR Alison Shadrack Brown“ įkūrėjas pabrėžia struktūrizuoto požiūrio svarbą. „Kreipkitės į problemą ir būkite skaidrūs bei sąžiningi apie tai, kas nutiko, ką padarei ir kodėl įvyko ta klaida“, – aiškina ji.
Atsiprašyme ji įspėja prieš neaiškią kalbą (pavyzdžiui, „buvo padarytos klaidos“). „Pasyvus balsas vengia prisiimti atsakomybę“, – sako ji. „Nebandykite jo nušluoti po kilimu. Pripažink, ką padarei “.
Pripažinus šį klausimą, kitas esminis žingsnis yra tikras atsiprašymas. „Tai iš tikrųjų atsiprašymo procesas, sakydamas žodžius:„ Atsiprašau “ir pripažindamas, kokį poveikį šis klausimas sukėlė“,-sako Shadrack-Brown. Ji perspėja, kad laikas yra svarbus: „Jūs negalite pateikti veiksmingo atsiprašymo, kol ir nebent žmonės, su kuriais kalbate, tiki, kad jūs visiškai suprantate, ką padarėte neteisingai“.
Paskutinis žingsnis yra konkrečių tobulinimo veiksmų aprašymas. „Svarbu paaiškinti, kaip jūs viską sutvarkysite. Koks planas? Kokių žingsnių imsitės užtikrinti, kad tai nepasikartotų? “ Ji sako. Shadrack-Brown perspėja dėl neaiškių frazių, tokių kaip „išmoktos pamokos“. Vietoj to, ji siūlo vadovams pateikti konkrečias detales ir realius pokyčių tvarkaraščius.
Kingsbury sekė šį projektą, pripažindamas klaidas ir apibūdindamas taisomuosius veiksmus. Bendrovė vėl įvedė papuošalus į 200 parduotuvių, išplėtė savo petite pasiūlymus ir padidino privataus etiketės inventorių. „Mes turime tai ištaisyti“, – analitikams pasakojo Kingsbury „Wall Street Journal“ straipsnis.
Noras priimti klaidas ir imtis taisomųjų veiksmų gali sustiprinti lyderystės patikimumą. „Tai atveria duris atviram ir sąžiningesniam bendravimui“, – sako Frostas.
Nuotrauka mandagiai apie Jonathaną Weissą/Shutterstock