Keisti nuovargį gali nutildyti darbuotojus ir organizacijas, ir tai blogėja. Siekdamos sumažinti žalą, įmonės kreipiasi į labiau apgalvotas, laipsniškas strategijas.
Nuomonė, kad „pasikeitimas yra vienintelis nuolatinis“, datuojamas iki ikikratinio graikų filosofo Heraklito, prieš maždaug 2500 metų. Tačiau atrodo, kad šiandienos verslo pasaulio pokyčių tempas dažnai pralenkia vadovų ir jų komandų gebėjimą prisitaikyti.
Vargu ar kaprizas, kurį pastūmėjo žmogiškieji ištekliai, reiškinys, žinomas kaip „keičiasi nuovargis“, gali paveikti esmę per darbo jėgos kūgią, sumažėjusį darbuotojų gebėjimą prisitaikyti prie tolesnių pokyčių ir sumažinti produktyvumą.
Vadovai turėtų „traktuoti nuovargį kaip verslo riziką“,-sako Hilary Richards, Viceprezidentas patarėjas finansų praktikoje Stamforde, Konektikute įsikūrusiame konsultante „Gartner“.
Nesvarbu, ar pritaikote naujas technologijas, ar reaguojate į išorinius pokyčius, atrodo, kad daugelis, jei ne dauguma kompanijų, yra nuolatinės srauto būsenos. Remiantis San Franciso įsikūrusios programinės įrangos kaip paslaugos įmonės „Walkme“ tyrimu, daugiau kaip 75% korporacijų kas dvejus-penkerius metus atnaujina savo verslo modelį kas dvejus-penkerius metus.
Niekur nekeičia nuovargio žiedo teisingesnis nei įmonių finansų srityje. Finansų skyriai atlieka daugybę naujų strateginių vaidmenų, kai įmonė įgyvendina skaitmenines transformacijas, įmonių išteklių planavimą ir dirbtinį intelektą (AI).
„CFO turi gana reikšmingus įgaliojimus palaikyti augimą, valdyti grynuosius pinigus ir proceso pokyčius“, – pažymi Richardsas. Vis dėlto tik trečdalis įmonių keitimo projektų laikomi sėkmingais, rašoma „Walkme“ ataskaitoje. Du trečdaliai darbuotojų praneša apie perdegimą pertvarkos metu ir streso darbo vietoje, sudaro 8% nacionalinių sveikatos priežiūros išlaidų JAV.
Kitoje neseniai Londone įsikūrusios organizacinio projektavimo ir planavimo platformos „Orgvue“ pranešime nustatyta, kad 38% generalinių direktorių mieliau pasitrauks, nei vadovaus didelę transformaciją.
„Viskas negerėja“
Jos klientų gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių pradėjo mažėti maždaug 2017 m., Prisimena Jenny Magic, „Build Wore Change“ įkūrėjas ir generalinis direktorius, Austinas, Teksasas įsikūrusios konsultacijos ir „Pokyčių nuovargio: Flip komandų nuo perdegimo iki pirkimo“ bendraautorė. “
„Aukščiausia vadovybė domėjosi, tačiau viduriniosios vadovai ir žmonės, kurie dirba, buvo mažiau pajėgūs tai atlikti“, – prisimena ji. Neseniai paskelbta jos firmos „patvirtina, kad viskas negerėja“.
Kai kurie įrodymai rodo, kad jie blogėja.
„Vidutinis darbuotojas patyrė 10 planuojamų įmonių pakeitimų 2022 m., Palyginti su dviem 2016 m.“, – pažymi Gartnerio pranešime, ir nėra jokios priežasties tikėtis, kad tempas sulėtins. Tačiau darbo jėga smogė į sieną; Darbuotojų, norinčių palaikyti įmonių pokyčius, dalis 2022 m. Sumažėjo iki 38%, palyginti su 74% 2016 m. “
Atsakydamos kai kurios organizacijos tampa kūrybingos; Pavyzdžius galima rasti abiejų korporacijų milžinų – „Danone“, „Liberty Mutual“ – ir santykiniais pakilimais. Bendrovės pasirenka pokyčių valdymo konsultantus, įdarbintus didelių vardų konsultacijose, arba specializuotus kylančius konkurentus. Šie vis labiau aukšto rango specialistai rengia konferencijas, rengia mokymus ir rengia straipsnius, tokius kaip „trys būdai, kaip sumažinti nuovargio pokyčius tarp finansų komandų“.
Didelio masto transformacija, padaryta geriau
Sprendimai, kuriuos konsultantai skatina, išsprendžia dvi skirtingus pokyčių rūšis-didelio masto transformaciją ir kaupiamuosius pokyčius.
Pagrindinės iniciatyvos linkusios palaikyti greitesnį greitį ir didesnę apimtį. Vis dėlto yra požymių, kad laipsniškesni sprendimai gali būti veiksmingesni ir mažiau traumuojantys.
Šie diskai paprastai yra įgyvendinami reaguojant į didelius išorinius įvykius, tokius kaip didelis ekonomikos nuosmukis, Covido pandemija ir jos nuosmukis arba svarbios technologijos, tokios kaip dirbtinis intelektas, tendencijas. Bet tai gali atspindėti pasenusį mąstymą, teigia Oliveris Shaw, „Orgvue“ generalinis direktorius.
„Pokyčiai įvyko daug rečiau“ net prieš porą dešimtmečių, sako jis. Vadovai „išsivysto impulsai (veikti):„ Dabar reikia pokyčių! “. Kaip bankininkas, išgyvenęs 2008 m. Finansų krizę,„ Aš galvojau, kad pasibaigus, niekada daugiau nieko panašaus nematyčiau “.
Manoma, kad renginiai atrodo vienetiniai renginiai.
Shaw teigia, kad visiškas pertvarkymas, dažnai susijęs su sumažinimais, gali būti per daug neryškus pasaulyje. Rizika apima didelį išeitinį atlyginimą ir kitas išlaidas, susijusias su didelio masto atleidimais. „Fortune 500“ įmonės, kurioms 2023 m. Buvo atlikta didelė darbo jėgos restruktūrizavimas, tais metais išleido 32,7 milijardo JAV dolerių išeitines išmokas, o „OrgVue“ surinko dar 10,9 milijardo dolerių į 2024 m., Kaip mokesčiai ar įsipareigojimai.
Remiantis 2024 m. „Bloomberg“ vertybinių popierių ir biržos komisijos sąrašų tyrimu, papildomos išlaidos, susijusios su darbuotojų sąnaudomis, apima sumažėjusį produktyvumą (apie šešis mėnesius); savanoriškų išvykimų pakilimas; padidėjęs nedarbo draudimo mokestis; ir didesni teisiniai mokesčiai, daugiausia siekiant išvengti ieškinių dėl tariamos diskriminacijos.
Danone ėjo kitu keliu, kai svarstė didelio masto pokyčius; Jame buvo naudojama tai, ką „Orgvue“ atvejo tyrimas vadina „nuolatinio projektavimo požiūriu į organizacijos plėtrą, kad būtų pašalintas brangus, reaktyvių, didelės rizikos pertvarkos projektų poreikis“. Užuot sumažinę darbo vietas, Paryžiuje įsikūręs tarptautinis maisto ir gėrimų įmonė pertvarkė savo žmogiškųjų išteklių procesus ir sutrumpino planavimo laikotarpį nuo metinio iki ketvirčio iki geresnio darbo jėgos poreikio ir pasiūlos. Jie sugebėjo „suprasti, kaip (atlikti pakeitimus) per laiką“, – sako Shaw.
Kaip ir bet kokio blogybės, kartais geriausia „priemonė“ yra prevencinė medicina. Kai Švedijos mokėjimai „Fintech Klarna“ norėjo sumažinti pridėtines išlaidas 2023 m., Tai sumažino traumą atleidus iš darbo, išorinėje paslaugų teikimo srityje 10 rinkų 10 rinkų dviem partneriams. Viduje jis įdiegė įdarbinimo įšaldymą ir pradėjo važiuoti, kad galėtų priimti pinigus taupančią AI. „Jie pasinaudoja savo paraštėmis paslėpdami AI“, – pažymi Shaw.
Danone ir Klarna yra įmonių, kuriose vadovai „supranta organizacijas kaip sistemas“, pavyzdžiai. Jei vidutinė įmonė turi 15% dilimo procentą, „Shaw“ duomenimis, ji turėtų sugebėti melžti, kad kartu su vidiniais pakartotiniais priskyrimais, kad būtų galima žymiai sumažinti nepagrįstą traumą.
„Dabar sulėtinkite, paspartinkite vėliau“
Po susijungimo San Diege įsikūręs brokeris C3 rizikos ir draudimo paslaugos pasilenkė į tai, kas iš pradžių atrodė kaip integracijos procesas iš pragaro. Darbuotojai susierzino dėl savo ateities su įmone. Niekas negalėjo susitarti, kurią technologiją pritaikyti.
„Žmonės susprogdino vienas kitą susitikimuose, kai nereikėjo“,-prisimena Ericas Brownas, Floridoje įsikūrusios „Imperio Consulting“ įkūrėjas ir generalinis direktorius, kuris buvo atvežtas padėti palengvinti procesą.
JAV specialiųjų pajėgų veteranas Brownas savo praktikoje remiasi tuo fone. Vietoj to, kad pakeistų nuovargį, Amerikos kariškiai ją vadina „operatoriaus sindromu“. Nuolatinis slėgis ir netikrumas gali nusimesti žmones.
„Korporatyvinis pasaulis atspindi tai, kas patiria įvairiais būdais“,-sako jis, „ypač finansuose, su savo technologijų perkrovomis, nenuspėjamomis rinkomis ir nuolat besikeičiančiomis taisyklėmis. Tai tarsi bandymas išlikti stabiliai ant besikeičiančio smėlio, ir jis gali būti varginantis “.
Brownas prisimena sakydamas vienam klientui: „Lėtinkime dabar, kad galėtume paspartinti vėliau“. Kareiviai apie tai galvoja kaip apie „nuskaitymą, vaikščioti, bėgti“ seką. Įsigijęs iš „C3“ viršutinio žalvario, Brownas galėjo padėti įtraukti šį požiūrį į integracijos planą iš esmės naudodamas komandos formavimo pratimus ir įrankius.
„Jie perėmė tai į širdį“, – sako jis, investuodamas į mokymą ir dialogą su darbuotojais. 2023 m. Ir 2024 m. „C3“ buvo skirtas kaip geriausia vieta dirbti tiek verslo draudime, tiek „San Diego“ verslo žurnale. „C3 yra roko žvaigždės“, – priduria Brownas.
C3 patirtis taip pat atkreipia dėmesį į poreikį atkreipti dėmesį į antrąjį iš dviejų tipų pokyčių nuovargio, kurį nustato konsultantai: mažų pokyčių kaupimasis. Kaip ir vanduo, kuris kaupiasi už patarlės niūrios užtvankos, jie galiausiai gali kelti grėsmę organizacijos struktūriniam vientisumui.
Darbuotojai jaučiasi vis labiau apstulbę dėl beveik nesustojančio santykinai nedidelių pokyčių kaupimo, turinčio įtakos vadybinėms strategijoms, komandos sudėties ir darbo aprašymui, nustatė Gartneris. Darbuotojai jaučiasi nusiteikę dėl pokyčių iš viršaus į apačią, atsirandantį be diskusijų ar diskusijų. Senosios mokyklos perdegimas ir padidėjęs apyvartos rezultatas, jei darbuotojai negali atsigauti ir įkrauti po vieną žlugdantį įvykį prieš kitą.
Tikėdamasis išvengti nuovargio mirties ciklo 1000 pjūvių, „Liberty Mutual“ sukūrė procesą, skirtą nustatyti darbuotojų baimes ir prielaidas. Tai prasidėjo nuo klausimų, kuriais siekiama padėti darbuotojams susitaikyti su pokyčiais. Įrankiai apėmė pokyčių seminarus, taip pat darbuotojų įsitraukimą ir atsiliepimus. Tokios iniciatyvos gali padėti išspręsti problemas, kurios slypi žemiau paviršiaus.
„Didžioji dalis vyresniųjų„ C-Suite “daugiausia dėmesio skiria ledkalnio viršūnei“,-sako Richardsas. „Tai už tai, už ką jiems mokama. Bet jūsų komanda pateks į tą ledkalnį. “